ENFOQUE GERENCIAL

Las fusiones empresariales

OPINIÓN

Las fusiones y adquisiciones figuran entre las estrategias de crecimiento y diversificación más empleadas por las organizaciones en las últimas dos décadas.

Los procesos de este tipo, adelantados por cualquier tipo de organización independientemente de su naturaleza, tamaño o sector, ponen en evidencia la importancia de la gestión de la comunicación estratégica como componente fundamental para el logro de los objetivos de negocio.

La estrategia basada en fusiones y adquisiciones no siempre culmina con éxito. En los últimos años se ha observado con preocupación el hecho de que muchas de las empresas que han decidido dirigirse en esta dirección han fracasado en sus proyecciones, con un severo impacto en su gestión. Una parte de los fracasos se deben a un mal ajuste financiero, pero en su gran mayoría tienen su foco en un mal ajuste organizacional.

El ajuste organizacional tiene una vertiente de vital importancia en las comunicaciones corporativas. El impacto de las fusiones y adquisiciones en la cultura, identidad e imagen corporativa es directo y su adecuada adaptación depende en gran medida de cómo se administren.

El proceso de investigación previo a la fusión o adquisición es fundamental para asegurar el éxito esperado tras integraciones de este tipo.

El llamado due diligence debe contemplar una clara investigación sobre los procesos de comunicación necesarios para sostener estos acuerdos, favorecer la gestión del cambio y minimizar la incertidumbre en las distintas audiencias.

También, es importante destacar el rol de las comunicaciones para la gerencia de las fusiones o adquisiciones durante y después de la misma. Uno de los focos de gestión es la cultura corporativa. Muchas fusiones han fracasado por la incapacidad de integrar las culturas empresariales. Casos de grandes empresas como Daimler y Chrysler, Glaxo Wellcome PLC y SmithKline o Monsanto Co. y American Home Products Corp. confirman este aspecto.

La etapa más difícil de una fusión o adquisición es la integración. El Financial Times lo expuso claramente años atrás cuando se refirió a la pérdida de valor que se da en estos procesos cuando están mal gestionados. “Después de todo, los beneficios resultantes de muchas fusiones se han perdido durante la fase de integración”.

Por ello, la comunicación estratégica constituye un aspecto medular en la gerencia de esta etapa de la integración, ya que es un período de gran vulnerabilidad para la organización porque combina un amplio espacio de incertidumbre con poca claridad sobre los nuevos liderazgos, planes, las nuevas responsabilidades operativas, procesos y roles. Se estima que los primeros 100 días después de una fusión o adquisición son los más críticos; las posibilidades de confirmar o de no alcanzar el éxito son mayores en este período.

La creación de valor puede ser el objetivo; sin embargo, muchas veces lo que se obtiene es destrucción o pérdida de valor por un mal ajuste organizacional, mal manejo de activos intangibles y una ineficiente o inexistente estrategia de comunicación.

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