Panamá tiene una combinación de activos logísticos difícil de replicar. En unos 80 kilómetros entre océanos conviven el Canal, puertos, ferrocarril, carreteras, aeropuertos, zonas logísticas, oleoductos, zonas francas y servicios marítimos.
El problema, plantearon René Gómez, presidente de la Cámara Marítima de Panamá, y Rodolfo Sabonge, director general de Planificación del Ministerio de Economía y Finanzas, no es solamente cuánto puede mover el país, sino cuánto valor puede generar y retener a partir de esa actividad.
Así, abrieron un debate que trasciende las fronteras del Canal y se instala en todo el entramado empresarial, justo en el Foro 2026: Marítimo, Logístico y Portuario organizado por La Prensa. Horas antes, Ilya Espino de Marotta había expuesto los planes de una vía interoceánica cuya capacidad de anticiparse, planificar y adaptarse es precisamente lo que otros actores del sector buscan emular.
El punto que plantearon Sabonge y Gómez es otro, y más incómodo. ¿Qué está haciendo Panamá para que el resto de sus activos opere con plena planificación, coordinación e integración?
Ambos dieron en el clavo al señalar dónde está la falla. Gómez la ubicó en la operación cotidiana del sistema, con plataformas que no se comunican entre sí, información que se repite, procesos secuenciales, múltiples autoridades y trámites y controles que terminan generando esperas y fricciones. Mover un contenedor puede representar más de dos horas.
Sabonge apuntó a un problema más estructural, la falta de continuidad de una planificación que en el pasado permitió anticipar los cambios del negocio marítimo, pero que hoy debe retomarse con una visión integrada de todo el conglomerado.
Gómez puso los números sobre la mesa. En la última década, el Canal pasó de aproximadamente 13,000 tránsitos anuales a unos 13,400, pero moviendo más de 40% de carga.
En el mismo periodo, según los datos presentados por el presidente de la Cámara Marítima, los ingresos del Canal y los aportes al Estado prácticamente se triplicaron. En los puertos, el movimiento pasó de unos 6 millones de TEU a 10 millones, un crecimiento cercano al 60%.
El crecimiento, sin embargo, no significa que Panamá esté capturando todo el potencial de ese movimiento. La pregunta que Gómez puso sobre la mesa es cuánto de esa carga se convierte en nuevas empresas, servicios, salarios, empleos y actividad económica que permanece en el país.
Ahí aparece uno de los principales problemas: la fragmentación del sistema.
Una operación logística promedio puede tomar unos 127 minutos. De ese tiempo, cerca de 80 minutos corresponden a esperas, trámites y procesos antes y alrededor de la garita; unos 35 minutos a operaciones dentro de la terminal y alrededor de 15 minutos a procesos posteriores.
El dato cambia la discusión sobre capacidad. Una parte importante del tiempo no se consume moviendo físicamente el contenedor, sino coordinando transportistas, autoridades, controles, documentos, inspecciones y accesos.
Para Gómez, el problema no son los controles, sino la fricción que se produce cuando la información se repite, los procesos son secuenciales y los sistemas no se comunican. “Digitalizar una sola institución no es digitalizar una cadena logística”, planteó.
La integración, por tanto, no puede ser únicamente física. También tiene que ser digital. La propuesta de la Cámara apunta a un port community system que permita que la información se capture una sola vez y acompañe la operación entre transportistas, terminales y autoridades.
Pero la competencia también está cambiando. Gómez advirtió que Panamá no compite únicamente con otros puertos. Países como México y República Dominicana están desarrollando corredores y ecosistemas que conectan puertos con ferrocarriles, zonas francas, industria, tecnología y servicios.
“Panamá no compite contra nuevos muelles. Panamá compite contra nuevos modelos logísticos”, advirtió el sector privado, que también reclama una estrategia marítima actualizada y una mayor coordinación para ejecutarla.
Sabonge llevó esa discusión un paso atrás: antes de decidir qué infraestructura construir, hay que planificar qué país se quiere tener.
Recordó el proceso que precedió a la ampliación del Canal. A finales de la década de 1990, los planificadores estudiaron las megatendencias del comercio mundial, el crecimiento de China, la evolución de la industria marítima, el aumento del tamaño de los buques y las proyecciones de demanda. La conclusión fue que el Canal existente alcanzaría su capacidad y que había que evaluar opciones.
La ampliación, explicó, no surgió de una decisión improvisada. Hubo escenarios, estudios de demanda y análisis de alternativas antes de llegar a la opción del tercer juego de esclusas. Y en esa planificación también estaba presente el agua. El plan maestro de 2006 ya contemplaba opciones para atender las necesidades hídricas asociadas al crecimiento futuro.
El contexto actual, dijo Sabonge, es mucho más complejo. La geopolítica está modificando las cadenas de suministro y empujando hacia una mayor regionalización. La transición energética cambia el negocio de combustibles marítimos; la digitalización y la inteligencia artificial transforman la industria; el cambio climático aumenta la presión sobre el agua y la seguridad adquiere un peso mayor.
Para Panamá, la crisis hídrica dejó una lección concreta: el agua también es infraestructura económica. Cuando baja el nivel de los lagos, disminuye el calado, se reducen los cupos y se pierde flexibilidad operativa. La capacidad logística del país depende, por tanto, de recursos que tradicionalmente no se han considerado parte de la infraestructura logística.
Sabonge también cuestionó que cada componente del conglomerado sea administrado como un activo separado. La geografía sigue siendo una ventaja, pero, según planteó, la planificación y la coordinación son las que determinan cuánto valor puede extraerse de ella.
Por eso puso como referencia modelos como Singapur, Rotterdam y la zona económica del Canal de Suez, donde la planificación busca articular puertos, logística, territorio y actividad económica en zonas especiales bajo una visión de largo plazo.
El planteamiento de ambos expositores converge en un punto: Panamá no necesita empezar de cero porque tiene los activos, la posición geográfica, la infraestructura y la experiencia, pero el desafío es conectarlos.
Eso implica reducir la burocracia y la duplicación de trámites, interoperar los sistemas digitales, mejorar la conectividad, planificar el territorio y anticipar necesidades de agua, energía e infraestructura.
También supone dejar de medir el éxito únicamente por toneladas, contenedores o tránsitos y preguntarse cuánto empleo, inversión, servicios y valor agregado genera cada operación.
La discusión, en última instancia, es sobre planificación. No solo sobre qué infraestructura necesita Panamá, sino sobre cómo hacer que la que ya tiene funcione como un solo sistema y permita capturar una mayor parte del valor que produce el conglomerado marítimo y logístico.
