David Fischman negocios@prensa.com 
René está motivado con su nuevo trabajo. En su primer día, busca a Felipe, su jefe, para pedirle una reunión, pero este le dice que lo espere en su oficina. Pasan las horas y Felipe no aparece. René busca a Felipe, pero es nuevamente rechazado. Al día siguiente, ocurre lo mismo. Felipe no aparece. Finalmente, al tercer día se reúnen solo 20 minutos, pero Felipe se la pasó hablando por celular la mitad del tiempo. René se siente desorientado, desconcertado. No tiene claro sus objetivos y no conoce a nadie.
A este tipo de líder, Bernard Bass lo denomina laissez-faire . Este líder posterga la toma de decisiones, está ausente y tiene poca comunicación. Nunca tiene tiempo para desarrollar labores de liderazgo con seguidores. Con este líder, si hay logros, es gracias al esfuerzo de algunos subordinados automotivados que trabajan solos. Como podemos intuir, es el estilo de liderazgo menos efectivo. Pero, ¿acaso no es moderno dar empowerment a los subordinados para que trabajen solos? A continuación detallo algunas diferencias entre el empowerment (dar poder) y el laissez-faire (dejar hacer):
El líder que hace empowerment:
1. Entrega el poder paulatinamente. Su meta es lograr que los subordinados actúen de manera independiente. Por ello, traza una estrategia de desarrollo y crecimiento para cada uno.
2. Está orientado a sus subordinados, les entrega información necesaria, facilita el trabajo y elimina obstáculos.
3. Comparte su visión y define claramente los objetivos y los límites de poder. En conclusión, el líder que hace empowerment entrega verdaderamente el poder para que los subordinados decidan con autonomía. En el liderazgo laissez-faire, en cambio, el líder da "autonomía" sin realmente entregarles el poder.
Si ponemos mucho tiempo una botella de champagne en el congelador, su corcho podría salir disparado o se podría romper la botella. Lo mismo le ocurre al líder laissez-faire en la empresa. Este tipo de líder, por su inacción, se convierte en un corcho de botella que impide la salida de proyectos de sus subordinados. Los pone a todos en el congelador. Pero, igual que con la botella, después de un tiempo el líder puede salir despedido o se puede romper; es decir, destruir la motivación y la productividad del área.
Según mi experiencia, los líderes laissez-faire vienen de dos canteras. Por un lado, son aquellos técnicos que desarrollaron un excelente trabajo individual y fueron ascendidos a gerentes para que dirijan a otros técnicos. Cuando los ascienden, siguen haciendo trabajo individual, ignorando que su éxito ahora depende de sus habilidades directivas. Por otro lado, se trata de ejecutivos centrados en el hemisferio derecho del cerebro. Muy creativos, espontáneos y flexibles, pero también muy desordenados y poco estructurados; tanto que a veces olvidan que tienen subordinados que atender.
Cuentan que un hombre religioso, al ser sorprendido por una inundación severa, subió a la azotea de su casa y oró a Dios. Cuando faltaba poco para que el agua lo alcanzara, otro hombre le ofreció una cuerda para salvarlo pero éste respondió: "Dios me salvará" y siguió aislado. Luego vino un bote a salvarlo y él respondió lo mismo. Finalmente, cuando era inminente que se ahogaría, vino un helicóptero a salvarlo. Él respondió nuevamente: "Dios me salvará". El agua creció y lo ahogó. Ya en el cielo, increpó a Dios diciéndole: "¿Por qué no hiciste nada por salvarme? A lo que Dios respondió: ¿Quién crees que te mandó la soga, el bote y el helicóptero?
No nos aislemos desarrollando un liderazgo laissez-faire, esperando, como en la historia, que alguna fuerza divina salve nuestra área del desastre. Entendamos que tener un puesto directivo implica liderar, y liderar es un trabajo a tiempo completo.
