Estamos próximos a conmemorar el 40 aniversario de la firma del Tratado Torrijos-Carter.
Gracias a Dios tuve el privilegio de participar en forma directa y en primera fila en la ejecución del tratado. En una primera etapa, viví la reversión del ferrocarril de Panamá, los puertos y demás actividades transferidas el 1 de octubre de 1979. Fue una etapa muy mal planificada. Los panameños no estábamos preparados para asumir esas actividades con tan poca antelación. Pero ayudó a evitar que nos ocurriera lo mismo con el Canal.
A mediados de los años 1980, el destino me encaminó a un puesto en la Comisión del Canal como ingeniero en la división de esclusas. Gracias a excelentes profesores, durante siete años aprendí a conocer el Canal en sus entrañas y desde sus esclusas conocí la organización, sus procesos y gente.
En los años 1990, al abrirse una vacante en la Oficina de Planificación Ejecutiva del Canal, fui uno de los pocos que llegó a ella después de trabajar en operaciones. La experiencia previa en el ferrocarril me motivaba a buscar que la nueva transferencia fuera mejor planificada. En las esclusas pude observar las dificultades económicas para mantener y mejorar la infraestructura. ¿Estábamos destinados a vivir la experiencia del ferrocarril esta vez con el Canal? ¿Cómo evitarlo?
Lo que muchos no saben es que con la Ley 96-70 se desfiguró la transición. Lo que debió ser un proceso en cual Panamá tendría una participación activa en la administración del Canal, en la práctica la transición estuvo llena de obstáculos y dificultades. De no haber sido por un grupo de panameños patriotas que lucharon desde adentro del Canal, es muy probable que hoy no estuviéramos contando esta historia.
El principal obstáculo que enfrentábamos los panameños fue que el proceso estaba diseñado para el fracaso. El modelo financiero de la Comisión del Canal hacía muy difícil justificar inversiones que fueran de largo plazo por lo que en los 20 años de ejecución del tratado la planta y los equipos enfrentaban un deterioro creciente, en una escala, guardadas proporciones, a lo que había ocurrido con el ferrocarril y los puertos.
Había que buscar la forma para que alguien con conocimiento y prestigio, pero de afuera del Canal, realizara una auditoría sobre la condición de la planta. A mediados de la década de 1990 el presidente Pérez Balladares había nombrado nuevos miembros panameños en la junta directiva. Adicionalmente se había nombrado una Comisión de Transición, y a lo interno de la Oficina de Planificación Ejecutiva se había creado una nueva división, la de planificación de la transición, puesto al que fui designado.
Pero era muy difícil pedir desde adentro de la Comisión del Canal que alguien de afuera viniera a hacer una auditoría sobre la condición de la planta. Jorge Quijano y yo comenzamos a reunirnos en secreto con los miembros panameños de la junta directiva, actitud extremadamente desafiante con la que arriesgábamos nuestros puestos. Con el apoyo del presidente de la junta directiva, Joe Reeder, la directiva logró que el Cuerpo de Ingenieros del Ejército de los Estados Unidos hiciera la inspección. Por Panamá se nombró una contraparte denominada el Blue Ribbon Engineering Committee, liderada por Alberto Alemán Zubieta. Fue un grupo de panameños que trabajó ad honorem en tan delicada y sensitiva inspección.
Lo demás es historia. De los hallazgos de aquella auditoría, en 1997 se autorizaron mejoras por más de mil millones. Alberto Alemán Zubieta fue nombrado administrador de la Comisión del Canal y en su primer día en el puesto sometió a la junta directiva dos aumentos en los peajes para generar los fondos que financiarían dichas mejoras y recibir el Canal en buen estado.
El autor fue vicepresidente ejecutivo de Planificación y Desarrollo Comercial de la Autoridad del Canal de Panamá