Días atrás, una televisora local preguntaba en su cuenta de redes sociales si el regañón público efectuado por el director Martiz a los directores produciría cambios en esta institución. Valorando el escenario actual de la CSS, veo muy difícil que un regañón a los directivos pueda cambiar el actual estado de las cosas en el corto plazo. Es una realidad evidente que por años esta institución se ha encontrada sumida en un desánimo generalizado por parte del funcionariado.
La ecuación de Gleicher establece que para que se pueda vencer la resistencia al cambio debemos tener tres cosas en mente: una visión de futuro de la CSS que queremos, que el actual funcionariado sienta la necesidad apremiante de que hay que hacer algo urgente, porque esto no se aguanta, y que debemos movilizarnos en dar los primeros pasos para alcanzar el estado deseado.
En los temas de gestión de cambio hay varios caminos que pueden ser utilizados por la actual administración para cambiar las cosas, uno de estos caminos podría ser aplicar un cambio tipo ice crushing y que consiste en modelar la cultura de las organizaciones haciendo movidas drásticas. Acciones dramáticas pudieran ser: descuentos salariales por tardanzas injustificadas, suspensiones por incumplimiento de los horarios, despidos, etc. No creemos que esta deba ser la principal estrategia, pero frente a un posible desorden generalizado estas acciones deberían incorporarse a la solución final para generar los cambios.
El otro camino que les recomendamos a los líderes de la CSS, si quieren hacer un cambio apreciable, es identificar al menos un tema o flujo de valor importante por área operativa, y que al día de hoy son críticos para los asegurados, y que de resolverse va a mejorar la percepción que tiene el público en general sobre los servicios de la CSS. Enfocarse en uno o dos temas vitales por área operativa ayudará a los equipos de trabajo a alinear sus esfuerzos. Los líderes operativos responsables de estas iniciativas deberán compartir métricas periódicamente con los involucrados para que estos puedan ver cómo sus esfuerzos ayudan a mejorar el desempeño. Una de estas métricas que seguramente se estarán utilizando es el nivel de abastecimiento de medicamentos. La clave está en identificar una métrica que esté alineada con el valor a los ojos del cliente.
Al desplegar métricas aplicamos los principios básicos de empoderamiento de las personas. Cualquier mejora que se obtenga deberá ser proclamada en tableros o pantallas para alentar nuevas mejoras.
Hace tiempo atrás me pidieron que hiciera una propuesta a la CSS para mejorar la atención en una de sus ventanillas de atención, revisando los temas de flujo y apoyando al personal con capacitaciones sobre mejoras en la comunicación, accountability, trabajo en equipo y gestión de cambio, entre otros temas. Cualquiera que pase por una de estas ventanillas de atención puede pensar que los funcionarios que atienden vienen amargados de sus casas dispuestos a envenenarles la vida a todos sus clientes, pero en realidad la principal animadversión de ellos está relacionada en que no pueden dar las respuestas a los asegurados, ya que no hay flujo en los procesos. Al final, la persona que atiende esta ventanilla se siente como un portador perenne de malas noticias. Es indudable que cualquier tema de mejora en los flujos tiene que ser apoyado con capacitaciones en las habilidades blandas.
Es claro que hay muchas carencias dentro de la CSS para que se pueda dar el servicio que la comunidad espera, pero se deben dar los primeros pasos con firmeza para movernos hacia adelante.
Al final de los tiempos, si no se toman las medidas necesarias, cualesquiera que sea, se cumplirá lo que dijo el Dr. Martiz, de que algún día vamos a caer en la CSS que tenemos actualmente, y que no queremos.
El autor es líder de Mejora Continua
