El mensaje focal del Foro Marítimo de La Prensa fue contundente: Panamá posee uno de los conglomerados marítimos y logísticos más importantes del hemisferio: el Canal, puertos en ambos océanos, el ferrocarril transístmico, la Zona Libre de Colón, Panamá Pacífico, conectividad aérea, el registro de naves y una amplia gama de servicios marítimos y logísticos.

Sin embargo, seguimos administrando muchos de estos componentes como actividades separadas, cuando el mundo los está integrando aceleradamente. Nuestro modelo institucional y de gobernanza ya se quedó corto. Esto es particularmente válido en la Autoridad Marítima de Panamá (AMP), bajo cuya responsabilidad están el sistema portuario, el registro de naves, la gente de mar y la supervisión de las operaciones del ferrocarril.

Las navieras se integran verticalmente hacia puertos y logística; las cadenas de suministro se reorganizan por nearshoring y friendshoring; la geopolítica condiciona inversiones y rutas; el cambio climático afecta nuestra confiabilidad; la transición energética transforma los combustibles marítimos; y la digitalización, automatización e inteligencia artificial están redefiniendo su competitividad.

Ya no basta administrar eficientemente cada componente. Hay que optimizar el sistema vía la integración, al tiempo que se actualiza la Estrategia Logística Nacional de Panamá 2030, financiada por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y aprobada mediante el Decreto Ejecutivo No. 268 del 10 de abril de 2018.

La etapa de actualización de la Estrategia, a mi modo de ver, requiere capacidad permanente de prospectiva, inteligencia competitiva y planificación estratégica. No podemos planificar mirando solamente por el retrovisor. Hay que anticipar cómo cambiarán los mercados, las tecnologías, los buques, las rutas y los competidores; decidir entonces qué capacidades necesitaremos mañana y estar preparados para actuar rápidamente.

También es imperativo ejecutar y hacerlo oportunamente. Esto supone capacidad profesional para estructurar, administrar y fiscalizar concesiones y licencias; preparar buenos términos de referencia; contratar; supervisar contratos y concesiones; y controlar rigurosamente la calidad de los entregables.

De allí surge una idea que provocativamente he ensayado en llamar “AMP, salto a la institucionalidad”.

No significa una AMP más grande ni más burocrática. Significa transformarla en una institución de clase mundial con capacidad para pensar, desarrollar, regular, ejecutar y supervisar.

Debe mantener y fortalecer funciones esenciales como marina mercante, registro de naves y gente de mar; gestionar la regulación portuaria, seguridad y servicios marítimos; y operar aquellas infraestructuras y servicios públicos que corresponda mantener bajo responsabilidad estatal. Pero debe incorporar capacidades mucho más robustas de planificación estratégica, desarrollo portuario y logístico, ordenamiento territorial, inteligencia de mercados, transformación digital, promoción de inversiones y desarrollo de nuevos negocios.

Asimismo, debe fortalecer su capacidad técnica para cumplir y hacer cumplir los convenios marítimos internacionales y los relativos a la protección del medio marino, prevención y control de la contaminación, capacidad de respuesta ante derrames y preparación frente a las nuevas exigencias de descarbonización.

Para ello no basta modificar un organigrama. Se necesita otro modelo de gobernanza: autonomía; una junta directiva profesional con requisitos de idoneidad y experiencia; períodos escalonados que proporcionen continuidad; un director general y un equipo ejecutivo seleccionados por sus competencias; y un régimen laboral basado en mérito, desempeño, excelencia profesional y remuneración competitiva.

Debemos aspirar a emular a los mejores. Singapur ha integrado administración marítima, desarrollo portuario, innovación y la construcción de un International Maritime Centre. Rotterdam combina visión de largo plazo, gestión empresarial, desarrollo territorial e infraestructura. No se trata de copiar modelos, sino de adaptar sus mejores prácticas.

Tenemos también un precedente panameño. El modelo institucional de la Autoridad del Canal de Panamá demuestra que podemos administrar profesionalmente un activo estratégico nacional. La ACP debe jugar un papel fundamental en esta nueva arquitectura, pero no administrar todo el conglomerado. Su prioridad debe continuar siendo el Canal, su capacidad, resiliencia, competitividad y sostenibilidad, incluyendo las necesidades de agua de la población y de la vía interoceánica.

¿Y cuál sería el futuro deseado?

Transformar a Panamá en un Centro Marítimo y Logístico Internacional, mucho más que un lugar donde transitan buques y se transfieren contenedores. En lo marítimo, significa atraer armadores, operadores y sedes regionales; ship management; financiamiento, seguros y shipbroking; servicios legales y arbitraje; clasificación e inspección; construcción y reparación naval; bunkering y nuevos combustibles; tecnología e innovación.

En logística, significa atraer centros regionales de distribución e inventario, e-commerce, cadena de frío, logística farmacéutica, ensamblaje y personalización de productos, distribución de repuestos, logística de retorno del producto al fabricante y centros regionales de gestión de cadenas de suministro.

El ecosistema debe incorporar talento y conocimiento, convirtiendo a Panamá en un centro regional de formación, capacitación, certificación e investigación marítima y logística, aprovechando instituciones como la Universidad Marítima Internacional de Panamá y vinculando la academia con las necesidades de las empresas y la innovación.

La economía marítima comprende también cruceros, home ports, marinas, servicios náuticos, chárter, pesca deportiva y otras actividades de turismo marítimo.

Allí radica la diferencia institucional. Un buque puede transitar por Panamá mientras su propietario, administrador, banco, asegurador y proveedores están en otros países; un contenedor puede transbordarse aquí sin que su inventario sea administrado, transformado, distribuido o comercializado desde Panamá. El salto consiste en lograr que una proporción creciente de esas empresas, decisiones, inversiones, servicios, tecnología y conocimiento también se establezca en Panamá. No es, simplemente, pasar de un hub logístico a un hub logístico más grande. Es transformar Panamá en un verdadero Centro Marítimo y Logístico Internacional. Y para eso necesitamos una institución con una gobernanza y estructura muy diferentes a las de la AMP actual.

El autor es jubilado del Canal de Panamá.