Las empresas familiares representan una parte fundamental del tejido empresarial panameño. Generan empleo, movilizan inversión local y sostienen actividades económicas a lo largo del país. Al igual que en el resto de América Latina, una alta proporción de empresas en Panamá tiene origen o estructura familiar, y muchas han logrado crecer de manera sostenida, adaptarse a los cambios del mercado y consolidar un legado que trasciende generaciones.
Sin embargo, también es cierto que una porción significativa enfrenta retos estructurales que amenazan su continuidad. Uno de los más frecuentes es la falta de planificación para la sucesión y la ausencia de estructuras formales de gobierno corporativo. Este no es un problema exclusivo de Panamá ni una característica inherente a todas las empresas familiares, pero sí representa una vulnerabilidad recurrente que puede tener efectos graves si no se atiende a tiempo.
Muchas veces, el riesgo no está en la operación diaria del negocio, sino en la transición generacional. Empresas con décadas de éxito y buen desempeño financiero entran en crisis cuando llega el momento del relevo. El fundador o fundadora —figura central y decisiva— se retira, fallece o simplemente ya no puede ejercer el liderazgo con la misma energía. En ese momento, si no existe un plan claro de sucesión, se abre la puerta a disputas familiares, conflictos de poder, desalineación estratégica o incluso parálisis operativa.
En algunos casos, los efectos son visibles: luchas entre herederos, deterioro del clima laboral, pérdida de clientes clave, caídas en la calidad del servicio o decisiones erráticas que afectan la reputación de la empresa. En otros casos, los daños no se perciben de inmediato, pero se acumulan lentamente hasta poner en riesgo la viabilidad del negocio.
Es importante destacar que muchas empresas familiares en Panamá ya han tomado conciencia de estos desafíos y están trabajando activamente para enfrentarlos. Algunas han adoptado estructuras más formales de gobierno corporativo, han incorporado directores independientes, han desarrollado protocolos familiares y han invertido en preparar a la siguiente generación. Otras han comenzado a separar los roles de propiedad, gestión y control, e implementado mecanismos para tomar decisiones colectivas de forma ordenada. Estos ejemplos son valiosos y deberían inspirar a más empresas a seguir ese camino.
El reto es que aún existen muchas otras que operan bajo esquemas fundacionales, con alta concentración de decisiones en una sola persona y sin mecanismos claros de sucesión o resolución de conflictos. Para estas empresas, la profesionalización no debe verse como una amenaza ni como una imposición externa, sino como una herramienta de protección. Profesionalizar no significa perder la esencia familiar; significa preservarla a través de reglas claras, estructuras sólidas y una visión de largo plazo.
En el contexto actual, además, hay una presión adicional: la fiscal. Con el endurecimiento de los estándares internacionales de cumplimiento, el intercambio de información financiera y la mayor fiscalización de patrimonios empresariales, las estructuras informales se han vuelto riesgosas. No separar adecuadamente el patrimonio personal del empresarial, no tener claridad contable o no planificar con visión legal puede generar costos elevados, tanto económicos como emocionales.
Panamá aún no cuenta con una legislación específica orientada a facilitar la transición generacional en empresas familiares. Sin embargo, sí existen herramientas disponibles dentro del marco jurídico actual: fideicomisos, fundaciones de interés privado, acuerdos de accionistas, protocolos familiares, estructuras holding, asesoría fiscal preventiva y modelos de gobierno corporativo. Lo esencial es anticiparse y planificar.
El futuro de muchas empresas familiares panameñas dependerá de su capacidad para combinar lo mejor de su legado con una gestión moderna y ordenada. No todas enfrentarán los mismos desafíos, pero todas pueden beneficiarse de estructuras que les permitan crecer de forma sostenible, adaptarse al cambio y preservar su valor para las generaciones futuras.
El verdadero acto de responsabilidad no es solo construir un negocio exitoso, sino asegurar que ese negocio pueda seguir generando valor más allá de sus fundadores. En eso, cada decisión cuenta.
El autor es consultor tributario internacional.
