En 1982, General Motors cerró su planta de Fremont, California. La fábrica tenía una de las peores calificaciones de calidad dentro de la compañía, una relación conflictiva entre trabajadores y gerencia y un ausentismo que superaba regularmente el 20%.

Dos años después, la planta reabrió como NUMMI, una empresa conjunta de General Motors y Toyota. Cerca del 85 % de sus trabajadores iniciales procedía de la antigua planta.

Esta vez, la operación se organizó de manera diferente. Se introdujeron equipos de trabajo, procesos claramente definidos y un sistema que permitía detener la línea de producción cuando se detectaba un defecto.

También se promovió una relación de mayor cooperación entre la administración y los empleados.

En menos de dos años, NUMMI alcanzó niveles de eficiencia y calidad considerados de clase mundial. La fábrica había cambiado sus resultados sin sustituir a la mayoría de las personas.

Lo que cambió fue el sistema dentro del cual trabajaban.

Este caso permite observar algo que con frecuencia olvidamos cuando una organización no obtiene los resultados esperados.

La explicación suele concentrarse en las personas: el líder no tuvo suficiente capacidad, carácter o visión.

En ocasiones puede ser cierto. Pero cuando los nombres cambian y los resultados se repiten, conviene examinar las condiciones dentro de las cuales esas personas deben actuar.

Nadie lidera en el vacío.

Toda organización establece límites y envía señales sobre lo que realmente importa. Esas señales no siempre aparecen en los manuales. Se encuentran en aquello que se premia, se castiga, se ignora o se tolera.

Una organización puede declarar que valora la innovación, pero penalizar cada error. Puede hablar de colaboración mientras reconoce únicamente los logros individuales. Puede pedir transparencia, pero reaccionar defensivamente cuando alguien presenta información incómoda.

En esos casos, las personas aprenden que la cultura verdadera no se encuentra en las declaraciones, sino en las consecuencias.

Esto no elimina la responsabilidad personal. La hace más exigente.

Un líder puede adaptarse al sistema y convertirse en un ejecutor eficiente de lo que ya existe. Pero también puede observarlo con criterio, cuestionar las prácticas heredadas e intervenir sobre las condiciones que siguen produciendo los mismos resultados.

Ahí aparece una diferencia fundamental entre administrar y transformar.

Administrar consiste en lograr que las personas funcionen dentro de las condiciones existentes. Transformar exige preguntarse qué comportamientos se fomentan en esas condiciones y qué debe cambiar para que actuar correctamente no represente una desventaja.

Ese trabajo no comienza modificando un organigrama. Comienza en el interior del líder.

Se necesita carácter para no dejarse absorber por prácticas que todos consideran normales; criterio para reconocer que una costumbre puede ser funcional y, al mismo tiempo, perjudicial; y coherencia para no exigir comportamientos que el propio liderazgo contradice con sus decisiones.

La cultura se construye mediante respuestas repetidas. Lo que hoy se permite se convierte mañana en precedente. Lo que se recompensa se transforma en aspiración. Lo que se evita comunica que existen temas que es mejor no tocar.

Por eso, cambiar al líder no siempre transforma la organización. Si permanecen los mismos incentivos, temores y contradicciones, el nuevo liderazgo puede terminar reproduciendo aquello que llegó dispuesto a cambiar.

Las transformaciones verdaderas no ocurren únicamente cuando llegan personas nuevas, sino cuando alguien puede examinar el sistema sin quedar atrapado en él.

Quizás la pregunta no sea solamente quién debe dirigir, sino sobre qué principios fundamentará su liderazgo y qué condiciones estará dispuesto a transformar para que sus decisiones produzcan resultados que trasciendan los intereses particulares.

El autor es escritor y conferencista.