Deseo poner sobre la mesa mi aporte al problema de la informática del Seguro Social, y sugerir un camino razonable hacia una solución. Hay que reconocer que la informática no es un tema técnico sin mayor impacto en la institución, sino una pieza clave para su funcionamiento y, por tanto, es un aspecto crítico, tanto administrativo como político, y, por ende, importante y fundamental.
Por otra parte, si bien hay otros problemas estructurales que resolver, como el del programa IVM, pensar que resolver las finanzas es suficiente, para tirarlas en “saco roto” por falta de sistemas y de controles automatizados, creo que sería un error estratégico fundamental. Las soluciones de todos estos temas individualmente son necesarias, pero no suficientes. Hay que atacar todos los frentes.
Primero que todo, deseo decir que conozco, desde fuera, a la informática del Seguro Social desde 1984 y, como en la película, en esta historia hay de “lo bueno, lo malo y lo feo”.
El primer problema es que las decisiones estratégicas en informática son tomadas por la Dirección General y por la Junta Directiva, solamente con la recomendación del Director Nacional de Informática. Se trata de ejecutivos que no conocen el tema informático con la necesaria profundidad, y además están frustrados por la falta de eficiencia y efectividad histórica de la Dirección Nacional de Informática. Entre otros errores, se han contratado soluciones a empresas que tampoco tienen la experiencia en la puesta en marcha exitosa de sistemas en empresas o entidades complejas y grandes. Aclaro que no estoy criticando alguna gestión en particular, sino que estoy enfocando el tema en su problemática general, viendo el bosque más que los árboles.
El otro problema importante es cuando el director es un especialista en infraestructura informática o viene del mundo de ventas de tecnología. Entonces, enfocan sus inversiones hacia soluciones de infraestructura, sin tener una idea clara de los requerimientos de los sistemas que deberán sustentarse sobre dicha infraestructura, ni de la problemática de su implementación en la estructura funcional de la administración. En esos casos también hace falta la experiencia no sólo de desarrollar o adquirir un sistema, sino de ponerlo a funcionar en una institución compleja, ya sea con personal interno o con una empresa contratista.
Por otro lado, estas “fallas” ocurridas en implementaciones informáticas en la entidad crean una justificada falta de confianza, la cual desemboca en que las áreas administrativas mantengan procesos obsoletos que se traduce en que todos los trámites de las empresas cotizantes y de los asegurados se conviertan en tareas casi imposibles, generando quién sabe qué proporción de la deuda de las empresas y de la renuencia de los independientes para suscribirse a la seguridad social.
Sugerencias:
1. Establecer un comité de dirección (en informática), con participación de profesionales externos, que guíe a la institución (“steering committee”) en las decisiones estratégicas informáticas, empezando por solucionar los problemas acumulados a través de los años. Este comité debe ser de la confianza de la Dirección General, pero formado por personas con gran experiencia que provengan del área de sistemas, y no del área de infraestructura o ventas informáticas, y sobre todo que hayan tenido la experiencia de poner en marcha (y ojalá de dirigir el desarrollo) de sistemas complejos en instituciones o empresas de gran complejidad. Cabe notar que en los países desarrollados los comités de dirección o comités guía (“steering committees”) en el área informática son casi un estándar en grandes empresas o instituciones. Este comité, para evitar burocracia, debe ser de tamaño reducido y debe ser un comité activo y dispuesto a involucrarse en el trabajo requerido, sin que el trabajo en un aspecto específico los absorba y detenga la labor del comité. Hay que recordar que “el día a día es el mayor enemigo de la innovación”. Por otra parte, se debe asignar suficiente personal de apoyo al comité, de dedicación exclusiva, para, de nuevo, evitar que el día a día detenga el avance del trabajo del comité. Hay que cuidar, también, el ambiente de trabajo entre el comité y la Dirección Nacional de Informática.
2. El primer trabajo de ese comité sería revisar completamente la estructura administrativa y técnica de la Dirección Nacional de Informática, incluyendo el inventario de sistemas y el informe de la problemática existente con los sistemas y procesos actuales. En esta labor, el comité debe reunirse con, y escuchar a, todas las áreas importantes de la institución.
3. Seguidamente, el comité debe elaborar y someter a aprobación de la Dirección General y la Junta Directiva de la institución un plan estratégico para solventar la situación actual, incluyendo los aspectos a corto plazo (para mitigar las dificultades encontradas en el día a día con los sistemas actuales), así como establecer los objetivos a mediano y largo plazo. Estas dos ramas del plan deben ser, en lo posible, paralelas y traslapadas, para evitar una demora excesiva en la implementación de las soluciones a mediano plazo.
4. En la ejecución del plan estratégico, el comité debe establecer un mecanismo de control, que en primer lugar incluya un tablero de control, que permita tener de la manera más rápida posible el avance de la ejecución del plan. Además, debe incluirse el mecanismo para ir registrando los diferentes problemas encontrados y las soluciones para los mismos, así como su efectividad al implementarlas. Este registro debe poder compartirse con los directivos de la institución, para que permita la participación colegiada, especialmente cuando hay problemas en su ejecución.
Está de más decir que el éxito de este proceso depende del aporte y buena voluntad de todas las áreas de la institución, la cual tiene el potencial de convertirse en una institución modelo.
El autor es abogado