En los últimos años hemos normalizado titulares sobre despidos masivos. Cambia la empresa, cambia el sector, pero el patrón se repite: ajustes por automatización, reestructuraciones por inteligencia artificial y recortes para “ganar eficiencia”. Detrás de cada anuncio hay personas que, de un día para otro, quedan fuera del sistema.
El estudio “From exits to ecosystems”, de Deloitte, propone algo que, aunque suena técnico, tiene un trasfondo profundamente humano: dejar de tratar las salidas laborales como rupturas definitivas y empezar a gestionarlas como transiciones dentro de un ecosistema de talento más amplio. Puede parecer un matiz, pero no lo es.
Durante décadas, muchas organizaciones han operado con una lógica simple: se contrata cuando hace falta y se despide cuando sobra. El talento se gestiona como una cifra en la hoja de cálculo. Si el entorno cambia, se ajusta la nómina. Desde esa mirada, el vínculo laboral termina el día que finaliza el contrato.
El problema es que el trabajo ya no es lineal. Las carreras profesionales tampoco lo son.
Hoy es común que una persona cambie varias veces de industria, combine empleo fijo con proyectos independientes o regrese a una empresa años después con nuevas habilidades. Las trayectorias profesionales se parecen más a una red que a una escalera. Sin embargo, muchas organizaciones siguen operando como si todo fuera permanente y estático.
Cuando una empresa gestiona una desvinculación como un simple trámite administrativo, pierde algo más que un puesto. Pierde confianza, pierde conocimiento acumulado y, en muchos casos, daña su propia cultura organizacional. Las personas que se quedan observan cómo se trata a quienes se van. Ese mensaje pesa.
La propuesta de pensar en “ecosistemas” parte de una idea sencilla: el talento no desaparece cuando alguien deja la empresa. Puede transformarse en aliado, proveedor, consultor o incluso regresar en el futuro. En lugar de cortar el vínculo, es posible mantener una relación abierta y respetuosa.
Esto implica crear “rampas de transición”, es decir, mecanismos que acompañen a las personas hacia nuevas oportunidades. No se trata solo de ofrecer una indemnización o un taller de actualización del currículum. Se trata de facilitar conexiones, formación, redes de contacto y posibilidades reales de continuidad profesional.
En un mercado laboral marcado por la automatización, esta mirada es especialmente relevante. Habrá roles que desaparezcan. Eso es inevitable. Pero la forma en que gestionamos esos cambios sí está bajo nuestro control.
Una empresa puede limitarse a recortar costos y seguir adelante. O puede asumir que tiene una responsabilidad más amplia: ayudar a que las personas se reubiquen, se reconviertan o encuentren nuevas formas de aportar valor. En el primer caso, se protege el corto plazo. En el segundo, se construyen reputación y resiliencia.
Pensar en ecosistemas también obliga a revisar la idea de “interno” y “externo”. Hoy muchas organizaciones trabajan con freelancers, consultores y especialistas por proyecto. En lugar de verlos como recursos temporales, podrían integrarlos en una red de colaboración más estable, donde el intercambio de conocimiento sea continuo.
Esto no es solo una cuestión ética. Es estrategia pura. En entornos inciertos, las redes amplias y bien gestionadas permiten reaccionar más rápido. Una empresa que mantiene vínculos con su comunidad de talento tiene más capacidad de innovación que aquella que opera como un compartimento cerrado.
Claro que este cambio exige algo más que buenas intenciones. Requiere liderazgo, coherencia y una cultura que valore las relaciones a largo plazo. También implica aceptar que el control absoluto ya no es posible ni deseable. El talento circula, aprende y evoluciona. Intentar retenerlo por la fuerza suele ser contraproducente.
Quizás la pregunta de fondo sea esta: ¿queremos organizaciones que simplemente administren contratos o empresas que formen parte activa del desarrollo profesional de las personas?
Pasar de despidos a ecosistemas no elimina la incertidumbre del mercado laboral, pero sí puede reducir su impacto humano. Y en un momento en que la tecnología redefine casi todo, elegir una gestión más consciente del talento no es ingenuidad. Es una decisión estratégica que, además, reconoce algo básico: detrás de cada puesto hay una persona con historia, habilidades y potencial. Tratarlo así marca la diferencia.
El autor es socio líder de Deloitte Panamá.
