Si en los primeros artículos de esta serie abordamos el avance en los números y la dificultad de romper la inercia organizacional, el siguiente paso es más incómodo, pero también más necesario: entender que la diversidad, por sí sola, no garantiza mejores decisiones. Es una condición importante, sí, pero no suficiente.
El estudio sobre el cumplimiento de la Ley 56 de 2017 confirma que Panamá ha avanzado en la incorporación de mujeres en juntas directivas, superando el 25% de participación en 2025. Es un dato relevante, que refleja movimiento en una estructura que durante años permaneció prácticamente inalterada. Pero quedarse únicamente en ese número sería simplificar demasiado la conversación. Porque estar en la mesa no es lo mismo que influir en la conversación. Ahí es donde empieza el verdadero desafío.
La diversidad entendida únicamente como presencia puede generar una ilusión de cambio. Se cumple con el porcentaje, se envía una señal positiva hacia afuera y se construye una narrativa de avance. Pero si las dinámicas internas no cambian, el impacto real puede ser limitado. Las decisiones siguen pasando por los mismos filtros, las discusiones mantienen el mismo tono y las conclusiones terminan siendo, en esencia, las mismas.
Diversidad sin inclusión es, en el mejor de los casos, estadística. En el peor, una oportunidad desaprovechada.
Muchas organizaciones han dado el paso de incorporar perfiles distintos en sus juntas directivas, pero no han evolucionado en la forma en que esas juntas operan. Se sigue privilegiando la unanimidad sobre el debate, la rapidez sobre la profundidad y la comodidad sobre la incomodidad que naturalmente surge cuando se integran perspectivas diferentes. Pero las juntas más efectivas no son las que evitan el conflicto. Son las que saben gestionarlo.
Una junta diversa introduce tensiones. Y esas tensiones, bien conducidas, son precisamente las que elevan la calidad de las decisiones. Permiten cuestionar supuestos que antes no se ponían en duda, amplían la forma en que se analizan los riesgos y enriquecen la manera en que se definen las estrategias. El problema es que gestionar esa diversidad no es automático.
Requiere liderazgo. Requiere intención. Requiere rediseñar la dinámica de las conversaciones y construir espacios donde el desacuerdo no se perciba como una amenaza, sino como una herramienta de trabajo.
También exige enfrentar algo más profundo: los sesgos, muchas veces invisibles, que siguen presentes en la forma en que se escucha, se valida y se incorpora una opinión dentro de una junta. Porque la inclusión real no se decreta. Se construye en la práctica, en cada interacción, en cada decisión y en cada oportunidad en la que una voz distinta puede cambiar el rumbo de una discusión.
Panamá enfrenta aquí un reto de segunda generación. El primero era abrir la puerta a la diversidad. El siguiente es asegurarse de que esa diversidad genere valor.
Y eso implica elevar el nivel de las juntas directivas como espacios de pensamiento estratégico. No se trata solo de quién se sienta en la mesa. Se trata de cómo se toman las decisiones en esa mesa. Se trata de si realmente se están aprovechando las distintas perspectivas o si, por el contrario, se están integrando de manera superficial.
Porque cuando la diversidad se gestiona bien, el impacto es evidente. Las decisiones son más robustas, los riesgos se identifican con mayor anticipación y la capacidad de adaptación mejora significativamente. Pero cuando se gestiona mal, el efecto puede diluirse.
En el contexto actual, donde la complejidad es creciente y la incertidumbre es permanente, las organizaciones no pueden darse el lujo de desaprovechar esa ventaja. No basta con cumplir un porcentaje. Es necesario entender qué hacer con ese porcentaje.
Esta serie busca precisamente eso: ir más allá de los números y profundizar en lo que realmente transforma la forma en que decidimos. Porque, al final, el progreso no se mide por cuántas personas nuevas llegan a la mesa. Se mide por cuánto cambia la conversación cuando llegan. Y esa es, probablemente, la diferencia entre cumplir… y realmente evolucionar.
El autor es especialista en materia fiscal y legal, y socio director de Deloitte Panamá.
