En la vida de todo CEO siempre llega el invierno. No me refiero a un final frío y oscuro, pero sí a lo que puede ser el momento más delicado de su liderazgo. ¿Cuándo?, ¿cómo?, ¿quién?, son las preguntas que reinan en este periodo. Cómo irse, cuándo hacerlo y a quién se le entrega la estafeta, específicamente.
El más reciente libro de McKinsey, A CEO for All Seasons, ofrece una reflexión equilibrada sobre este proceso, que es complejo, emocional, estratégico y requiere mucha lucidez.
Primero que nada, los autores del libro —ya disponible en las principales librerías en línea— consideran que la sucesión de un CEO puede verse como una carrera de relevos olímpica. En la pista, incluso los corredores más veloces fracasan si el traspaso de la estafeta se hace con torpeza; lo mismo ocurre en las empresas. Los líderes más exitosos pueden empañar su legado si la transición se gestiona mal. La mayor similitud radica en que el CEO solo tiene una oportunidad, y la hará en público, bajo presión y con las emociones a flor de piel, como les pasa a los atletas en una prueba por el podio olímpico.
El momento de partir
El liderazgo, como el vino, mejora con los años, pero llega un punto en que el ciclo natural exige un relevo. Los síntomas de declive varían: algunos líderes, temerosos de arriesgar su reputación, dejan de tomar decisiones audaces; otros, ansiosos por prolongar su brillo, recurren a adquisiciones temerarias o a estrategias sin sustento.
El denominador común es el ego. Los grandes CEOs saben que el momento de irse no depende del orgullo personal, sino del bien institucional.
Gail Kelly, ex CEO de Westpac, renunció cuando su estrategia centrada en el cliente ya estaba consolidada y su sucesor, más preparado para la era digital, estaba listo para asumir. El ex CEO de Goldman Sachs, Lloyd Blankfein, reconoció la paradoja del momento: “Cuando los tiempos son difíciles, no puedes irte. Y cuando son buenos, no quieres hacerlo”.
Bill George, quien lideró Medtronic antes de enseñar en Harvard, propuso a sus alumnos una guía de preguntas que todo CEO debería hacerse antes de decidir: ¿sigo encontrando alegría y desafío en el trabajo?, ¿mi aprendizaje continúa?, ¿estoy bloqueando la llegada de quien puede liderar el siguiente ciclo?, ¿me quedo porque no sé qué hacer después?
Responder con honestidad, dice George, es la única forma de evitar convertirse en el atleta que se queda un par de temporadas más allá de su mejor momento. En la misma línea, Brad Smith, ex CEO de Intuit, precisa que “es mejor abrir una botella de vino un año antes que un día después”. Los mejores líderes avisan con al menos dos años de anticipación para que el proceso sea ordenado y regenerador.
Terminar la carrera… y saber irse (de verdad)
Siempre debemos ver al liderazgo como un relevo y no como un trono. Por eso, el último deber de un CEO es garantizar que quien recibe la estafeta, ya venga corriendo. La mejor sucesión es aquella que empieza el día en que se asume el cargo, involucra al Consejo de Administración y al área de Recursos Humanos desde temprano, cult1iva tres o más candidatos sólidos y evita la trampa de las “carreras de caballos” internas que generan rivalidades destructivas.
Kelly, en Westpac, lo resolvió de frente. Reunió a los aspirantes y les dijo que su comportamiento durante el proceso sería observado tanto como su desempeño. Ninguno debía permitir que su equipo jugara a la política; además, la transparencia ayudó a desactivar las tensiones.
Sin embargo, un error común es promover cambios de rol demasiado tarde. Rotar ejecutivos en los últimos meses puede ser contraproducente, ya que no hay tiempo suficiente para consolidar resultados. Es preferible exponerlos a proyectos transversales, comités estratégicos y mentorías directas que los preparen para la sucesión.
“Hay que apartarse del camino”, aconseja Jim Owens, ex CEO de Caterpillar. Su frase sintetiza la humildad que todo líder debe practicar al dejar el cargo. Brad Smith, de Intuit, coincide: “El último paso es celebrar el éxito de tu sucesor. No hay nada peor que el fantasma del pasado comentando cada movimiento del nuevo CEO”.
Las únicas excepciones son los casos en que el sucesor es muy joven o la empresa atraviesa una integración crítica que requiere continuidad. Fuera de esos escenarios, lo más sano es desaparecer del radar y permitir que la nueva voz marque el ritmo.
Abrazar lo que viene
Dejar la cima implica un duelo identitario. Los CEOs que se retiran pierden visibilidad, poder y propósito. Gail Kelly lo explica como un vacío existencial: “Para muchos, el trabajo es quienes son, y dejarlo equivale a perder relevancia”.
Es necesario enfrentar esos miedos con conciencia. La pérdida de atención pública se compensa con libertad. Las agendas dejan de dictar el día a día y el líder puede redescubrir su propósito más allá del cargo: fortalecer vínculos personales, acompañar causas sociales o, como algunos expresidentes de grandes compañías, dedicar su experiencia al servicio público o a la educación.
Cierro con una reflexión del ex CEO del banco indio ICICI, Kundapur Kamath: el mejor momento para irse es cuando aún se tiene la energía para disfrutar lo que viene.
El autor es Socio Senior de McKinsey Panamá y Líder de la práctica de Desempeño Organizacional y Personas para Latinoamérica.
