La selección de una nueva administración para el Canal de Panamá ocurre en un momento excepcional. No es una decisión rutinaria de sucesión institucional. Tampoco es simplemente el relevo de una alta gerencia. Es una decisión que puede influir en la competitividad del Canal, en el futuro del hub logístico panameño y, en última instancia, en la capacidad del país para responder a un entorno internacional cada vez más incierto.
Ese es precisamente el dilema.
En circunstancias normales, podría bastar con escoger a una persona con sólida experiencia operativa, conocimiento institucional y credibilidad interna. Pero las circunstancias actuales no son normales.
El Canal enfrenta, simultáneamente, una crisis de sostenibilidad hídrica que condiciona su capacidad operativa y una competencia más intensa entre rutas y corredores logísticos, señales que sugieren la necesidad de revisar las estructuras tarifarias y comerciales. Este desafiante escenario reclama que la ACP redefina una visión y estrategia que respondan a las crecientes tensiones geopolíticas que afectan el comercio global, tomando en cuenta los intereses estratégicos de largo plazo del país.
Este conjunto de desafíos no se resuelve únicamente con buena administración; exige un líder que dirija esa estrategia e integre un equipo con la capacidad de ejecutarla. Por ello, el debate no debería reducirse a quién puede “manejar” bien el Canal, sino a quién puede conducirlo con éxito en la coyuntura actual.
Ya el Canal, en manos panameñas, ha superado el desafío de consolidar una agencia modelo que opere con más eficiencia y rentabilidad que la administración estadounidense, gracias a las gestiones de Alberto Alemán Zubieta, Jorge L. Quijano y Ricaurte “Catín” Vásquez. Ahora, los nuevos retos imponen la necesidad de anticiparnos a los problemas. La continuidad puede ser valiosa para preservar la estabilidad institucional, pero cuando el entorno cambia, la continuidad por sí sola puede convertirse en inercia.
También existe el riesgo contrario: asumir que una visión externa o una credencial internacional, por sí mismas, bastan para liderar una institución singular, con autonomía propia, régimen laboral especial, protección constitucional y profundas implicaciones para el desarrollo nacional. El Canal no es una corporación convencional. Subestimar esa singularidad sería un error.
Hay, a mi modesto juicio, un tercer riesgo, quizás menos visible pero igualmente serio: escoger a un administrador con un perfil técnicamente competente, pero incompleto para enfrentar la magnitud del desafío.
A ello se suma un riesgo institucional que merece atención particular: la tentación de subestimar el rol de la meritocracia. Uno de los mayores activos históricos del Canal ha sido la fortaleza de su cultura profesional y de sus mecanismos de promoción basados en capacidad, experiencia y desempeño. Pero cuando los planes de sucesión se debilitan o no se desarrollan con la profundidad necesaria, esa meritocracia comienza a resquebrajarse. Surgen vacíos en la formación de relevos, se estrecha la cantera de liderazgo interno y aumenta el peligro de decisiones improvisadas, particularmente en momentos críticos. La ausencia de un plan robusto de sucesión no es un problema de recursos humanos; es un riesgo estratégico.
Hoy se requiere, simultáneamente, capacidad para liderar la ejecución del proyecto hídrico de río Indio; entender los mercados marítimos y la lógica competitiva del negocio en la nueva realidad, y manejar las complejas relaciones con trabajadores, clientes, Junta Directiva y el resto del gobierno. Todo ello, al tiempo que se preserve y fortalezca la institucionalidad meritocrática y se integre un equipo técnico capaz de leer con claridad el entorno geopolítico, que ya incide sobre las cadenas de suministro.
Ese perfil es difícil de encontrar. Precisamente por ello, la discusión no debería concentrarse exclusivamente en una persona, sino en la arquitectura del equipo que acompañará esa designación. La combinación entre administrador, subadministrador y equipo estratégico será tan importante como el nombramiento principal.
Más aún, el país debería esperar que la nueva administración llegue acompañada de una agenda explícita para el futuro previsible: acelerar la solución hídrica, fortalecer la inteligencia competitiva, revisar proyectos estratégicos pendientes, reconstruir capacidades de planificación de largo plazo, restablecer una política de sucesión y desarrollo de liderazgo, y vincular al Canal, efectivamente, con la estrategia marítima, logística y de seguridad hídrica.
De no hacerse así, cometeremos el error de designar a un administrador para gestionar el presente, cuando lo que se necesita es capacidad para preparar el futuro. El Canal ha demostrado, a lo largo de su historia, que sus mayores avances han ocurrido cuando ha sabido leer a tiempo los cambios del entorno y responder con visión y creatividad. La reversión, la modernización y la ampliación fueron, cada una en su momento, respuestas estratégicas, no meramente acciones administrativas.
Hoy se exige una lógica similar. La decisión que se tomará no debería tratarse como un proceso ordinario de selección. Está en juego mucho más que una designación. Desde mi perspectiva, lo que está en juego es si el Canal entra a esta nueva etapa reaccionando a los riesgos o anticipándose a ellos. Y esa diferencia puede ser determinante.
El autor es jubilado del Canal.
