Si el primer artículo de esta serie dejaba claro que existe un avance en materia de participación femenina en juntas directivas, el siguiente paso es preguntarnos por qué ese avance sigue siendo, en muchos casos, insuficiente. La respuesta no está en la ley, sino en algo mucho más complejo, más silencioso y, sobre todo, más difícil de transformar: la inercia organizacional.
El estudio sobre el cumplimiento de la Ley 56 de 2017 revela que apenas el 47,14 % de las entidades evaluadas cumple con el mínimo de 30 % de participación femenina en juntas directivas. Dicho de otro modo, más de la mitad de las organizaciones aún no alcanza ese umbral. Pero, más allá del dato puntual, lo verdaderamente preocupante es que existe un número significativo de entidades que siguen operando con niveles muy bajos —o incluso inexistentes— de participación femenina en sus espacios de decisión.
No se trata de un proceso de transición gradual. Se trata, en muchos casos, de estructuras que, en esencia, no han cambiado. Esto obliga a formular una pregunta incómoda, pero necesaria: ¿por qué?
Las organizaciones no cambian simplemente porque alguien lo ordene. Cambian cuando comprenden que deben hacerlo. Y, en demasiados casos, la diversidad en juntas directivas sigue entendiéndose como una exigencia externa, no como una necesidad interna. Se cumple cuando existe presión; se posterga cuando esa presión desaparece. El problema de fondo no es normativo: es cultural.
Durante décadas, las juntas directivas se han construido bajo lógicas muy específicas. Se privilegia la confianza, pero muchas veces entendida como cercanía personal. Se valora la experiencia, pero casi siempre dentro de círculos reducidos y relativamente homogéneos. Se busca estabilidad, pero con frecuencia a costa de la diversidad de pensamiento. Sin advertirlo, esas virtudes terminan convirtiéndose en limitaciones.
Cuando los espacios de decisión se llenan de perfiles similares, las conversaciones tienden a repetirse. Los diagnósticos parten de supuestos compartidos. Los riesgos se evalúan desde ángulos conocidos. Y lo que, en apariencia, es cohesión, en la práctica puede ser ausencia de contraste.
En contextos estables, esta homogeneidad puede no representar un problema inmediato. Pero, en un entorno marcado por la complejidad creciente, la velocidad del cambio y la incertidumbre permanente, pensar igual deja de ser una fortaleza y pasa a convertirse en una debilidad estratégica.
Las organizaciones que han avanzado más rápido en este tema no lo han hecho por obligación legal. Lo han hecho porque entendieron que la diversidad en sus juntas directivas no es un asunto de cumplimiento, sino un factor clave para mejorar la calidad de la toma de decisiones. Para ello, han ampliado sus redes, cuestionado sus procesos de selección y aprendido a valorar perfiles que aportan miradas distintas, experiencias complementarias y formas alternativas de analizar los problemas.
Quizás lo más relevante es que han comprendido que incorporar diversidad no implica perder control, sino ganar capacidad de análisis. Panamá tiene hoy una oportunidad clara para acelerar este cambio, pero, para aprovecharla, es necesario ir más allá del cumplimiento formal. Es imprescindible cuestionar cómo se toman las decisiones, quiénes participan en ellas y con qué criterios se definen los espacios de poder dentro de las organizaciones.
La ley puede ser un punto de partida. Puede generar el impulso inicial. Pero no puede reemplazar la convicción.
Cuando el cambio depende exclusivamente de la presión externa, su alcance siempre será limitado. En cambio, cuando surge de una comprensión genuina del valor que genera —en términos de visión estratégica, gestión de riesgos y sostenibilidad—, su impacto es mucho más profundo y duradero.
En el fondo, este no es un debate sobre cuotas o porcentajes. Es una discusión sobre cómo elevar la calidad de nuestras decisiones como país, y eso exige liderazgo.
Liderazgo para cuestionar lo establecido, abrir espacios y aceptar que la forma en que se han hecho las cosas durante años no necesariamente es la mejor manera de hacerlas hacia adelante. Porque, al final, el mayor obstáculo no es la ausencia de normas, sino la comodidad de no cambiar.
Mientras esa comodidad sea más fuerte que la necesidad de evolucionar, el avance seguirá existiendo, pero siempre será más lento de lo que el entorno actual exige.
El autor es socio director y líder en materia fiscal y legal. Deloitte Panamá. Líder en impuestos empresariales Mercado de Centroamérica.
