Vamos sin reservas: la banca transaccional enfrenta vientos contrarios que amenazan su estabilidad. Las expectativas de los clientes evolucionan, los márgenes se estrechan con la posibilidad de tasas de interés más bajas, la competencia se intensifica con nuevos jugadores y las tensiones geopolíticas en las regiones reconfiguran los flujos comerciales.
Sin embargo, estas presiones no significan un callejón sin salida: abren la oportunidad de rediseñar la propuesta de valor, ganar relevancia en la relación con los clientes y capturar un incremento en rentabilidad. McKinsey estima que, descontando el efecto de cambios en las tasas, los bancos que adopten estrategias audaces podrían aumentar en un 50% su valor en transacciones.
Un sector en transición
La banca transaccional global, que abarca financiamiento al comercio, pagos mayoristas y productos de liquidez como depósitos y sobregiros, genera ingresos cercanos a 1.3 millones de millones de dólares anuales (trillion en inglés) y representa casi la mitad del negocio de banca mayorista. En los últimos años, este segmento se benefició del aumento de tasas y la digitalización de pagos. Hoy, ese impulso se ha frenado.
El panorama se ve influido por cuatro tendencias principales. Dos son macroeconómicas: la posibilidad de recortes de tasas que reducirían ingresos y la creciente volatilidad geopolítica, que impacta cadenas de suministro, monedas y regulaciones comerciales. Las otras dos son estructurales: una clientela más exigente, dispuesta a cambiar de banco con más frecuencia (el 20% lo hace cada año) y una competencia más diversa —fintechs, proveedores de software y actores de crédito privado— que ganan terreno.
El playbook de los ganadores
Poner la experiencia del cliente en el centro es el primer paso para sobresalir en este entorno. Vivimos en un mundo donde los productos tienden a volverse commodities, y la experiencia del cliente en cada interacción es lo que marca la diferencia. Rediseñar el viaje del cliente para eliminar fricciones, simplificar procesos y acelerar la integración de servicios digitales puede generar incrementos de entre 10% y 20% en rentabilidad, gracias a mayores ingresos y eficiencias operativas.
A la vez, los bancos que adoptan una estrategia de especialización sectorial consiguen vínculos más profundos. Cada industria tiene dinámicas propias de flujo de caja y necesidades específicas en gestión de tesorería, financiamiento o conciliación de pagos. Al adaptar la oferta a esas realidades, se pasa de una relación transaccional a una de socio estratégico. En sectores como bienes raíces o retail, la capacidad de ofrecer soluciones a medida —desde cuentas virtuales hasta herramientas de pronóstico granular— puede elevar los ingresos en entre 5% y 10%, mientras fortalece la lealtad de los clientes.
Las alianzas con fintechs son otro componente decisivo. La disyuntiva tradicional entre construir o comprar ha evolucionado hacia un modelo en el que asociarse resulta más ventajoso. Las fintechs aportan innovación continua y agilidad, mientras que los bancos ofrecen escala y experiencia regulatoria. Cuando estas asociaciones se estructuran con objetivos claros y sinergias reales, pueden traducirse en mejoras de entre 3% y 5% en la rentabilidad, además de acelerar la capacidad de competir en áreas como pagos transfronterizos o financiamiento de la cadena de suministro.
Un motor comercial más sofisticado también es indispensable. Muchas instituciones enfrentan debilidades en su front office, con equipos poco preparados para explicar productos técnicos, incentivos mal diseñados y procesos de venta inconsistentes. Reorganizar este engranaje, con formación, herramientas de análisis y un sistema de seguimiento, puede elevar los resultados hasta en 20%.
El pricing, por su parte, constituye una palanca subestimada. En demasiados casos, los bancos siguen aplicando tarifas estándar sin considerar la elasticidad de cada cliente ni la sensibilidad de su relación. Programas de precios dinámicos, que integran motores analíticos para recomendar ajustes en función del comportamiento, han mostrado impactos de entre 5% y 10% en los márgenes.
Por último, la optimización del modelo de servicio completa el playbook. Digitalizar procesos, consolidar equipos y adoptar modelos de autoservicio permite liberar eficiencias. Los bancos que invierten en estas transformaciones logran mejoras de hasta 10% en rentabilidad. En este terreno, la inteligencia artificial es particularmente poderosa, reduciendo la carga operativa y aumentando la productividad.
La IA se integra en cada una de estas palancas: desde modelos dinámicos de precios y generación de leads en la fuerza comercial, hasta copilotos de código que aceleran el desarrollo digital. La IA permite repensar la organización completa. Las empresas que transiten hacia modelos con equipos humanos trabajando junto a agentes virtuales estarán mejor posicionadas para capturar valor.
Panamá puede ser referente en innovación transaccional
Panamá se encuentra en una posición privilegiada para capitalizar la transformación de la banca transaccional. Su condición de hub logístico y financiero, junto con el papel estratégico del Canal en el comercio global, abre un terreno fértil para que los bancos fortalezcan servicios.
El 47% de la transaccionalidad operativa en Panamá ya ocurre a través de la banca móvil, y este porcentaje se eleva al 69% con las operaciones de internet bancario, evidenciando el fuerte desplazamiento hacia canales digitales. Al combinar esa tendencia con la posibilidad de alianzas con fintechs locales e internacionales, Panamá puede consolidar su relevancia y atraer empresas que buscan soluciones seguras para sus operaciones.
El futuro no está predeterminado
La posibilidad de aumentar en 50% el valor del negocio es un objetivo jugoso y alcanzable, pero solo disponible para los jugadores que actúen ahora. Requiere obsesión por el cliente, una aproximación sectorial diferenciada, alianzas estratégicas, un motor comercial sofisticado, pricing basado en datos y operaciones ágiles. Todo ello, potenciado por la IA como habilitador.
En la región, donde la banca cumple un rol crucial en la integración de cadenas de valor, el financiamiento del comercio y la modernización de pagos, las decisiones que se tomen próximamente serán determinantes. Está en manos de quienes se atrevan a reinventarla.
El autor es socio senior y líder de la práctica de Banca e Instituciones Financieras para Latinoamérica, McKinsey & Company.
